Como o CEO da Macy’s vê o varejo em um mundo de tarifas e mudanças nos hábitos de consumo (e como ele se prepara para o desfile)
Tem sido um ano tumultuado para o retalhista tradicional, moldado por novas tarifas, mudanças nos hábitos de consumo e pela constante alternância entre a liderança em “tempos de guerra” e em “tempos de paz”. O presidente e CEO da Macy’s Inc., Tony Spring, compartilha por que sua equipe está agora na “versão vinte e sete do plano” e o que realmente significa cortejar a próxima geração de compradores. Esta é uma transcrição resumida de uma entrevista da Rapid Response, apresentada pelo ex-editor-chefe da Fast Company, Robert Safian. Da equipe por trás do podcast Masters of Scale, Rapid Response apresenta conversas francas com os principais líderes empresariais da atualidade, enfrentando desafios em tempo real. Assine o Rapid Response onde quer que você obtenha seus podcasts para garantir que você nunca perca um episódio. O Desfile do Dia de Ação de Graças, a corrida para o Natal, é como o seu Super Bowl. O que há de diferente em 2025? Quer dizer, o ambiente económico e de compras tem sido bastante caótico. Acho que a notícia certamente torna as coisas mais complicadas. Acho que as pessoas estão confusas. Tivemos um segundo trimestre fantástico. Falámos sobre o negócio do regresso às aulas ser bastante saudável, mas todos vemos potenciais nuvens de tempestade no horizonte. Então, estamos tentando ser cautelosamente otimistas… Você poderia ficar acordado a noite toda preocupado… Mas, na realidade, nosso trabalho é garantir que criamos uma experiência de compra melhor para o cliente. Há muitas coisas que estão fora de nosso controle e pelas quais poderíamos ficar obcecados, mas isso realmente não satisfaz nada nem faz você se sentir melhor. E para o desfile, como você o mantém atualizado? Desfile. Aproximadamente 32 milhões de pessoas assistirão pela TV, e temos vários outros milhões que comparecerão pessoalmente na cidade de Nova York naquele dia. A Macy’s tem um lugar icônico na cultura americana, embora obviamente não tenha ficado imune aos desafios do varejo. Você lançou o que chama de um novo capítulo ousado depois de se tornar CEO em 2024. Isso está mostrando força em seus resultados financeiros, mas você ainda está no meio disso. O que está funcionando, o que não está? Bem, deixe-me dividir em três partes: a primeira foi fortalecer e reimaginar a Macy’s, e isso incluiu fechar lojas subprodutivas e apostar em nossas futuras lojas estatais, colocando assim mais colegas nas lojas, colocando novas mercadorias nas lojas. Também melhorámos a nossa plataforma digital e duplicámos a aposta nos nossos negócios de luxo, que incluem a Bloomingdale’s e a Blue Mercury. E então a parte final da estratégia são as operações de ponta a ponta, e isso é garantir que estamos utilizando automação, robótica e IA, e garantir que a complexidade que possa existir em nosso negócio não afete o consumidor. Suas lojas enfrentam pressão de todos os lugares, fast fashion e e-commerce e compras sociais e compras ao vivo. O que você acha da interação humana pessoal versus comércio digital? Falo o tempo todo com nossa equipe sobre a palavra “equilíbrio” e não acho que a palavra receba volume ou crédito suficiente… Há alguns relatos agora de que a próxima geração anseia por socialização e as compras pessoais são uma grande parte do que eles estão fazendo juntos. Penso que existe lugar para todos estes tipos de negócios, desde que prestemos atenção ao que o consumidor pretende. Quase 70% do nosso negócio ainda permanece no varejo físico, o que é bastante consistente com as médias do setor. Isso não significa que não amamos nosso negócio digital. Se estivéssemos vendendo toalhas de papel, quem iria querer comprar toalhas de papel? Eu gostaria que eles fossem entregues em minha casa antes que eles acabem. Mas acho que tem outras coisas que são divertidas de fazer pessoalmente. E aliás, quando temos DJ no sábado, quando fazemos gravação de garrafas, quando a gente mostra como fazer arranjos de flores, você consegue fazer as pessoas irem às lojas porque isso se torna uma extensão do que elas querem fazer no fim de semana. Acho que grande parte do nosso novo capítulo ousado é avançar para o fato de que as pessoas procuram uma boa experiência de varejo. Uma experiência de varejo ruim ou medíocre. Gente, gente pode fazer digital. Eles não precisam se esgotar com essa experiência. Quero perguntar a você sobre planejamento e tomada de decisões em 2025. Um CEO com quem conversei recentemente me disse que as coisas mudam tão rápido que ele é forçado a atualizar seus planos semanalmente. Você obtém novos dados constantemente. Estou curioso para saber o que você vê e quão fluido você deve ser com seus planos? Você tem que ser muito fluido. Quero dizer, para ser sincero, na era das tarifas e na incerteza das cadeias de abastecimento, os planos são os guarda-corpos e, quanto mais longo for o plano, menos preciso será. Então você lida com uma previsão operacional contínua, que é algo que atualizamos semanalmente e mensalmente, e isso nos dá uma visibilidade maior sobre como alocar estoque, como planejar nossa equipe, como mudar nosso marketing, para que façamos isso em tempo real, não com base em algum plano que desenvolvemos há três ou seis meses, que pode neste ponto estar um pouco desatualizado. Acho que estamos na versão número 27 da nossa previsão e plano, por causa do ambiente interessante que estamos operando em 2025. Há uma analogia que as pessoas às vezes usam, que às vezes você precisa de um líder em tempos de guerra e às vezes você precisa de um líder em tempos de paz, e há uma estratégia diferente para cada um deles. E estou curioso para saber se você gosta da Macy’s, hoje é tempo de guerra ou de paz? E como você se lançaria nisso? Gostaria de dizer que depende do dia da semana que você me perguntar, e acho que o desafio para o nosso negócio é que, às terças-feiras, talvez eu tenha que ser um líder em tempos de paz, e no primeiro dia de novembro, você pode precisar ser um líder em tempos de guerra. E no ambiente em que operamos, com tarifas inesperadas no meio do ano que não existiam no início do ano, há muita filosofia de guerra. Ao mesmo tempo, estamos num negócio de longo prazo. Não estamos tentando apenas ter um ótimo terceiro trimestre. Estamos tentando ter um grande negócio que dure décadas, se não mais. O que importa amanhã será diferente do que importou ontem. Eu uso uma frase: ‘graciosidade e bondade… não custam dinheiro’. Então, como podemos garantir que imbuímos e expressamos essas coisas regularmente? Qual é o seu papel no que diz respeito ao Desfile do Dia de Ação de Graças em si? Fique fora do caminho. O prazo final para o World Changing Ideas Awards da Fast Company é sexta-feira, 12 de dezembro, às 23h59 (horário do Pacífico). Inscreva-se hoje.
Publicado: 2025-12-05 00:00:00
fonte: www.fastcompany.com
