A defesa da não concorrência: por que os líderes devem se concentrar na colaboração
Uma das regras de negócios mais difundidas é competir para vencer ou perecer. Mas à medida que mais organizações lutam para navegar num cenário cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo, alguns líderes inovadores optam por colaborar em vez de competir. Isto é particularmente necessário dentro da organização, onde a colaboração pode ser considerada benéfica na teoria, mas na prática, as regras de envolvimento ainda giram em torno da competição: os colegas tornam-se rivais em termos de oportunidades de promoção, reconhecimento e progresso. A competição dentro da organização torna mais difícil lidar com a disrupção e a certeza do lado de fora. Como os líderes eliminam a competição interna? Eles criam e modelam uma cultura que não compete. Descompetir é optar intencionalmente por rejeitar a concorrência e projetar ativamente para a colaboração. Veja como. Aproveite dois tipos de inveja A colaboração em equipe aumenta quando sentimos segurança psicológica – como se nossa equipe estivesse nos protegendo. A competição e a inveja entre colegas podem reduzir a segurança psicológica e criar um ambiente hostil se não forem bem geridas pelos líderes. Gerenciar a inveja para motivar as equipes – e não sabotar umas às outras – é uma habilidade. Os psicólogos organizacionais caracterizam amplamente a inveja como se enquadrando em duas categorias: inveja benigna e inveja maliciosa. A inveja benigna nos motiva a trabalhar mais em direção a uma meta quando vemos outra pessoa alcançando-a. A inveja maliciosa pode ser destrutiva e muitas vezes resulta em querermos sabotar ou minar o sucesso de um colega. Uma maneira poderosa de cultivar a inveja benigna é focar no trabalho árduo que um membro da equipe fez para atingir uma meta, em vez de apenas focar na conquista em si. Os líderes podem aproveitar a inveja benigna para criar uma cultura de motivação e colaboração, destacando o esforço necessário para obter resultados, especialmente os esforços baseados em equipe. Implementar recompensas pela colaboração Muitas culturas no local de trabalho são individualistas, onde apenas as vitórias individuais são celebradas. Isso torna mais atraente para os funcionários priorizar a obtenção do sucesso individual em detrimento do sucesso colaborativo. Em vez disso, os líderes devem implementar sistemas de reconhecimento e recompensa que enfatizem a colaboração e o trabalho em equipe. Os líderes podem nomear verbalmente a colaboração como um valor organizacional. A colaboração também deve ser definida explicitamente como uma métrica para recompensar o desenvolvimento, o avanço e o reconhecimento na carreira. Para promoções e outras conversas sobre desenvolvimento de carreira, liste “exemplos de colaboração” como uma das métricas a serem consideradas. Além disso, os programas de incentivos de grupo são outra forma de operacionalizar a colaboração, quando as recompensas são vinculadas ao desempenho da equipa e distribuídas entre o grupo, em vez de apenas individualmente. As equipas incentivadas aumentaram o seu desempenho em 45%, em comparação com um aumento de 27% para os incentivos individuais, de acordo com um estudo da Sociedade Internacional para a Melhoria do Desempenho. As organizações que implementam um programa de reconhecimento entre pares também beneficiam da criação de uma cultura de sucesso partilhado. Estabeleça limites de trabalho razoáveisNa corrida para vencer os concorrentes, mais organizações estão normalizando culturas de trabalho “sempre ativas”. O Vale do Silício, em particular, está popularizando a expectativa de trabalho “996”, de trabalhar em turnos de 12 horas, seis dias por semana, na corrida para inovar em IA. Quando os líderes modelam que os trabalhadores devem estar sempre ativos, isso cria e exacerba uma mentalidade de escassez – que nunca há tempo ou recursos suficientes num dia para concluir tarefas, por isso temos de continuar a trabalhar mais. Quando os líderes modelam horas de trabalho e expectativas razoáveis, é comunicada a mensagem de que os funcionários não precisam se apressar em busca de recompensas. Isso parece tirar uma folga de forma visível e vocal, trabalhar em horários razoáveis e não penalizar os funcionários quando eles não respondem imediatamente. A cultura agitada muitas vezes leva ao esgotamento, outro efeito colateral dos ambientes competitivos. Em comparação, em culturas de trabalho colaborativas, os funcionários sentem-se apoiados para trabalhar horas razoáveis sem medo. Considere a partilha de trabalho e outros modelos de colaboração A economista vencedora do Prémio Nobel, Claudia Goldin, descobriu uma forma surpreendente de reduzir a disparidade salarial entre homens e mulheres: a partilha de emprego. A falta de flexibilidade (também um desafio em culturas sempre activas) tem impacto no potencial de rendimento das mulheres. Mas quando conseguem trabalhar a tempo parcial e trocar os seus turnos – particularmente comum para os farmacêuticos – a disparidade salarial quase desaparece. E se mais líderes pudessem explorar algumas funções na organização que está a ser criada para “partilha de trabalho” – como dois colegas que trabalham em estreita colaboração e podem substituir-se facilmente quando o outro está fora? Isso pode ajudar a promover a propriedade e a colaboração da equipe em detrimento das prioridades individuais. Uma empresa, a Jotform, passou a criar equipes pequenas e multifuncionais quando seus líderes perceberam que a empresa estava crescendo, mas a produção não. Essas equipes multifuncionais de 3 a 5 pessoas cada uma se concentrariam em um único produto, em vez de ficarem alternando entre prioridades. Cada grupo foi emparelhado com seu próprio designer e recebeu propriedade. “Quase da noite para o dia, a qualidade do nosso trabalho melhorou. As equipes moviam-se mais rapidamente, comunicavam-se melhor e sentiam-se mais motivadas. Desde então, as equipes multifuncionais tornaram-se uma parte essencial da nossa cultura – e uma das nossas maiores vantagens competitivas”, escreve o CEO Aytekin Tank, refletindo sobre a última década desde que a empresa mudou para este modelo. É claro que estabelecer uma série de normas de colaboração, especialmente em torno da comunicação, foi fundamental para torná-lo um sucesso. Modelos de co-liderança Estão surgindo argumentos convincentes para a co-liderança, especialmente os co-CEOs das organizações. Um estudo realizado com 87 empresas públicas lideradas por co-CEOS entre 1996 e 2020 concluiu que estas tinham melhores retornos para os accionistas (9,5%) em comparação com empresas semelhantes que não o fizeram. Veja o exemplo da Netflix, onde Ted Sarandos e Reed Hastings conseguiram aproveitar habilidades complementares para fazer a empresa crescer. O professor de gestão Michael D. Watkins estabelece sete normas de como uma parceria bem-sucedida de co-CEO poderia funcionar, incluindo a concepção de mecanismos claros de resolução de conflitos, a criação de uma carta de liderança e a divisão de responsabilidades por experiência, não por conveniência. Isso é ainda mais necessário à medida que a IA continua a perturbar muitos setores. Uma organização sem fins lucrativos com a qual estive envolvido no passado, a Upaya Social Ventures, também fez a transição para um modelo de co-CEO no ano passado. A colaboração com as suas competências complementares tem sido necessária para servir a missão da organização de criar empregos dignos para as pessoas que vivem em algumas das regiões mais pobres da Índia. Deixadas ao acaso, muitas organizações adotam normas competitivas, onde a colaboração é muitas vezes estagnada devido a rivalidades internas. É por isso que é necessário deixar de competir – que os líderes priorizem intencionalmente e elaborem normas que tornem a colaboração apoiada, recompensada e institucionalizada. Só então poderemos reduzir a competição entre organizações e avançar em direção à verdadeira colaboração. O prazo final para o Prêmio World Changing Ideas da Fast Company é sexta-feira, 12 de dezembro, às 23h59 (horário do Pacífico). Inscreva-se hoje.
Publicado: 2025-12-02 07:00:00
fonte: www.fastcompany.com
