Os prós e contras de não ter autoconsciência
O mundo das ideias psicológicas populares, que é em grande parte a indústria da autoajuda, não carece de contradições. Por exemplo, promove simultaneamente os benefícios da inteligência emocional (a capacidade de ter empatia com os outros e de se envolver na gestão estratégica de impressões) e da autenticidade (a tendência de expressar o que realmente sente e pensa sem muita consideração pelas opiniões dos outros). Também celebra frequentemente a auto-aceitação e o auto-aperfeiçoamento constante (“ame-se como você é”… mas também “torne-se a melhor versão de si mesmo”), a atenção plena e a ambição implacável (“permaneça na zona, presente e sereno”… enquanto se esforça agressivamente em direção a grandes objetivos), e até mesmo a autoconsciência e a autoconfiança, que levam em direções psicológicas opostas. A autoconsciência exige o confronto de suas falhas, limitações e pontos cegos com uma honestidade brutal, enquanto a autoconfiança exige ignorar pelo menos algumas dessas evidências para manter altos níveis de confiança, otimismo e motivação. Um pede que você se veja claramente; o outro pede que você acredite em si mesmo, apesar do que vê. Esta não é uma falha lógica, mas sim um reflexo da nossa tendência humana de categorizar as coisas como totalmente boas ou totalmente más – quando, na realidade, a maioria das qualidades psicológicas opera num equilíbrio yin-yang. Como Aristóteles argumentou na sua doutrina do meio-termo áureo, a própria virtude situa-se no ponto médio entre dois vícios – a coragem entre a cobardia e a imprudência, a generosidade entre a mesquinhez e a extravagância, e a confiança entre a timidez e a arrogância. Em outras palavras, mesmo as qualidades que mais admiramos tornam-se disfuncionais quando levadas longe demais, e mesmo as características das quais desconfiamos podem ser valiosas com moderação. O comportamento humano funciona da mesma maneira: a maioria das forças psicológicas não são inerentemente boas ou más; eles são dependentes da dose. Na mesma linha, a inteligência emocional (também conhecida como quociente emocional ou QE) não é inerentemente superior à autenticidade, e a autoconsciência não é automaticamente melhor do que a autoconfiança. Cada um deles contém a semente do seu oposto e seu valor depende da situação, da dosagem e do contexto. Na verdade, uma das descobertas mais estabelecidas na psicologia organizacional e de personalidade é o efeito “demasiado-de-uma-coisa-boa”: praticamente qualquer característica ou competência torna-se disfuncional quando levada ao extremo. A confiança se transforma em arrogância, a humildade em dúvida, a autenticidade em compartilhamento impulsivo e o QE em charme manipulador. Toda força tem um lado sombrio, toda virtude tem um ponto de saturação e toda característica desejável vem acompanhada de suas próprias compensações. O objetivo, então, não é escolher um ideal puro – autenticidade ou gerenciamento de impressões, autoconsciência ou autoconfiança – mas aprender a calibrá-los, combinando-os de maneiras que nos tornem mais eficazes, em vez de mais extremos. Tomas Chamorro-Premuzic é professor de psicologia organizacional na UCL e na Columbia University e cofundador da DeeperSignals. Ele é autor de 15 livros e mais de 250 artigos científicos sobre psicologia do talento, liderança, IA e empreendedorismo. Saiba mais Desvantagens ocultas Às vezes, mesmo características que parecem não ter desvantagens, como a autoconsciência, apresentam desvantagens ocultas. Intuitivamente, poder-se-ia supor que geralmente é melhor conhecermo-nos a nós próprios, compreendermos como os outros nos percebem e estarmos conscientes dos nossos pontos fortes, limitações, preconceitos e pontos cegos. Afinal, modelos inteiros de liderança, programas de coaching e filosofias de RH baseiam-se na ideia de que o insight precede a melhoria. Se você não sabe o que está quebrado, como pode consertar? Se você não sabe como os outros o vivenciam, como pode esperar liderá-los? E se você não entende seus próprios motivos, como pode confiar em suas decisões? Na verdade, esta intuição é apoiada por um conjunto substancial de pesquisas. Por exemplo, muitos estudos científicos mostram que: 1) A autoconsciência prevê um melhor desempenho no trabalho. Os funcionários com maior autoconhecimento (medido por meio de avaliações de feedback de múltiplas fontes ou “360 graus”) tendem a demonstrar maior eficácia no trabalho, inclusive quando são gerentes e líderes.2) O autoconhecimento aumenta a eficácia da liderança. Os líderes que estão mais sintonizados com os seus pontos fortes e fracos recebem classificações de desempenho mais elevadas e promovem melhores climas de equipa. (Observe, no entanto, que subestimar suas habilidades e talentos de liderança também está ligado a uma maior eficácia de liderança, em comparação com pessoas que se superestimam.)3) A autoconsciência melhora as relações interpessoais. Indivíduos que compreendem os seus padrões emocionais e o seu impacto nos outros apresentam maior empatia e menor conflito. É simples: se você souber como impacta os outros – o que equivale a saber como os outros o veem – será mais fácil ajustar seu comportamento para causar o impacto desejado nos outros. (Isso é o que David Brent e Michael Scott não conseguem fazer, o que torna The Office um grande valor de comédia, mas seus personagens um arquétipo de chefe de pesadelo absoluto.) O valor da ignorância seletiva No entanto, também há benefícios bem documentados para a falta de autoconsciência – ou, mais precisamente, benefícios para a ignorância seletiva, incluindo não ter consciência de suas limitações ou estar injustificadamente satisfeito consigo mesmo. Pense em pessoas com a arrogância ou a confiança de Kanye West, Cristiano Ronaldo ou Muhammad Ali. . . mas sem o talento para apoiá-lo! Considere as seguintes conclusões: Primeiro, as pessoas com auto-visões inflacionadas tendem a ser mais resilientes e menos afectadas pelo stress, sendo capazes de recuperar mais rapidamente e com mais força dos contratempos. Na mesma linha, décadas de pesquisas sobre ilusões positivas mostram que pessoas excessivamente otimistas lidam melhor com as adversidades e mantêm maior motivação. Em segundo lugar, o autoengano pode tornar os indivíduos mais persuasivos. Pessoas que realmente acreditam que são mais competentes do que realmente são, muitas vezes parecem mais confiantes e convincentes para os outros. Se você consegue enganar a si mesmo, é muito mais provável que você engane os outros, já que nem precisa fingir ou mentir. Terceiro, a baixa autoconsciência pode alimentar a ambição. Muitos empresários, atletas e líderes sobrestimam as suas probabilidades de sucesso – e este otimismo irrealista leva-os a tentar coisas que uma autoavaliação mais precisa vetaria rapidamente. As inovações do mundo não são impulsionadas por pessoas com opiniões perfeitamente calibradas, mas por aqueles que acreditavam que podiam voar – mesmo quando as evidências sugeriam o contrário. Tudo isso quer dizer: a promessa de autoajuda de virtudes psicológicas limpas e lineares ignora o quão confuso é realmente o funcionamento humano. Um pouco como os conselhos nutricionais que alternam entre demonizar os carboidratos, demonizar a gordura e demonizar o açúcar (às vezes todos os três, às vezes nenhum), o mundo da autoajuda tende a destacar as características isoladamente, ignorando o contexto em que elas operam. A autenticidade é maravilhosa. . . até que não seja. A confiança é poderosa. . . até que se torne ilusão. A empatia é admirável. . . até que se torne agradável às pessoas. Até mesmo a atenção plena tem um lado negro quando se torna uma desculpa para evitar ou desligar-se emocionalmente. Uma forma mais realista (e cientificamente fundamentada) de pensar sobre as qualidades psicológicas é vê-las como ferramentas de um repertório. Um martelo é útil, mas não se você tratar cada situação como um prego. A inteligência emocional é útil, mas não se transformar em manipulação estratégica. A autenticidade é revigorante, mas não se vier às custas do tato, do profissionalismo ou da autorregulação pró-social. E a autoconsciência é esclarecedora, mas não se se transformar em ruminação, autocrítica ou paralisia pela análise. A verdadeira arte da competência psicológica, especialmente na liderança, não consiste em escolher a característica “certa”, mas em implantar a característica certa no momento certo. É saber quando acreditar ferozmente em si mesmo e quando questionar suas suposições. Quando ser transparente e quando filtrar. Quando pressionar implacavelmente e quando fazer uma pausa reflexiva. Quando assumir um risco e quando buscar feedback. Mais importante ainda, é reconhecer que todo ativo psicológico se torna um passivo quando ilimitado, e todo passivo contém a semente de um ativo quando calibrado adequadamente. Se a indústria da autoajuda fosse mais honesta, soaria muito menos como uma coleção de mandamentos organizados e muito mais como um manual do usuário para um sistema operacional complexo: um com configurações, limites, controles deslizantes e modos específicos de contexto. Mas “depende” nunca será um best-seller e “tudo com moderação” dificilmente é um slogan motivacional. Então, em vez disso, recebemos um bufê contraditório de diretrizes: seja você mesmo, mas melhore; relaxe, mas apresse-se; fale a sua verdade, mas evite ofender ninguém; conheça suas falhas, mas nunca duvide de sua grandeza. A ironia, claro, é que o funcionamento psicológico maduro reside precisamente na reconciliação destas tensões. Não escolhendo lados, mas desenvolvendo a agilidade para mover-se com fluidez entre eles. No final, a verdadeira contradição não está nos conselhos que recebemos, mas no nosso desejo de respostas simples para questões complexas. A natureza humana é demasiado matizada para soluções de uma única variável, e as qualidades que nos tornam eficazes raramente são puras. São contradições mantidas em equilíbrio (o yin e o yang do funcionamento psicológico). E os líderes que prosperam são aqueles que aprendem a navegar neste paradoxo com elegância e não dogmaticamente. Tomas Chamorro-Premuzic é professor de psicologia organizacional na UCL e na Columbia University e cofundador da DeeperSignals. Ele é autor de 15 livros e mais de 250 artigos científicos sobre psicologia do talento, liderança, IA e empreendedorismo. Saiba maisO prazo final para o World Changing Ideas Awards da Fast Company é sexta-feira, 12 de dezembro, às 23h59 (horário do Pacífico). Inscreva-se hoje.
Publicado: 2025-12-04 17:59:00
fonte: www.fastcompany.com
