Por que a maioria das resoluções de Ano Novo falham – e o que isso diz sobre os hábitos de liderança
Sim, estamos novamente naquela época do ano: quando não apenas encerramos um capítulo, mas começamos a antecipar o próximo, determinados a começar com algo que se assemelhe a uma lousa em branco. O ritual é familiar: um pouco de reflexão, um pouco de otimismo e uma lista de promessas para o nosso futuro. As resoluções de Ano Novo são extremamente populares, especialmente em relação à sua baixa taxa de execução. De acordo com uma pesquisa recente da 2025YouGov, espera-se que 31% dos adultos norte-americanos estabeleçam pelo menos uma resolução para o ano novo – com a maior participação entre os adultos mais jovens (com menos de 30 anos), dos quais 58% dizem que tomarão uma resolução. 22% pretendem simplesmente “ser mais felizes” e 20% pretendem comer de forma mais saudável. Tomas Chamorro-Premuzic é professor de psicologia organizacional na UCL e na Columbia University e cofundador da DeeperSignals. Ele é autor de 15 livros e mais de 250 artigos científicos sobre psicologia do talento, liderança, IA e empreendedorismo. Saiba maisOs benefícios sem o trabalhoAs resoluções de ano novo revelam uma verdade dolorosa sobre a mudança, a saber: todo mundo parece amar a mudança, até que seja necessário fazê-la. Na verdade, mesmo quando as pessoas dizem que querem mudar, o que na verdade querem é ter mudado – por outras palavras, desfrutar dos benefícios de ter mudado ou de ter alcançado a transformação desejada, mas sem o trabalho penoso e trabalhoso de passar pelo processo para alcançá-la. Somos, em essência, criaturas de hábitos, e embora cada hábito já tenha sido um novo comportamento, é difícil desaprender padrões e disposições comportamentais que se tornaram hábitos definidores. Nas famosas palavras de Samuel Johnson, “as correntes do hábito são demasiado fracas para serem sentidas até se tornarem demasiado fortes para serem quebradas”. Embora as resoluções de Ano Novo possam parecer ocasiões triviais que acontecem uma vez por ano, elas pintam um quadro sombrio sobre a nossa capacidade de mudar. Considere que estes são normalmente nascidos de um desejo genuíno de melhorar a nós mesmos e são motivados por motivos intrínsecos ou pelo menos pessoais, em vez de pessoas nos dizendo para mudar ou evoluir. Em teoria, isto deveria colocar-nos numa posição ideal para alcançar os nossos objectivos, uma vez que toda a mudança é fundamentalmente o produto do nosso próprio desejo ou vontade de mudar – isto é, a única maneira de levar alguém a fazer algo é fazê-lo querer fazer algo. Num estudo longitudinal com 200 resolvedores, 77% mantiveram as suas resoluções após uma semana, mas este número caiu para 55% após um mês, 43% após três meses, 40% aos seis meses e apenas 19% ainda as mantinham após dois anos. Ambos os grupos tinham antecedentes e objectivos comparáveis (principalmente perda de peso, exercício e cessação do tabagismo), mas os seus resultados divergiram acentuadamente: 46% dos que resolveram ainda tiveram sucesso aos seis meses, em comparação com apenas 4% dos que não resolveram. Entre os resolvedores, uma maior autoeficácia, uma maior prontidão para mudar e competências de mudança mais fortes previram o sucesso, e aqueles que tiveram sucesso confiaram mais em estratégias cognitivo-comportamentais práticas do que em tácticas emocionais ou de sensibilização. Os autores concluem que as resoluções de Ano Novo oferecem uma valiosa janela natural sobre como se desenrola a verdadeira mudança de comportamento. A ligação à mudança organizacional Dito isto, quando olhamos para a maioria das intervenções de mudança organizacional (especialmente as tentativas omnipresentes de desenvolver ou “transformar” líderes), há ainda menos razões para otimismo. Eis o porquê: (1) As intervenções de mudança de liderança raramente são motivadas por desejos internos. Quando as organizações pedem aos líderes que mudem, geralmente querem que eles mudem de uma forma específica, alinhada com a agenda empresarial. Isso significa que a mudança é imposta externamente e não motivada intrinsecamente. Não é de surpreender que a investigação meta-analítica mostre que a motivação intrínseca aumenta dramaticamente o sucesso das intervenções de mudança comportamental, enquanto a mudança imposta externamente produz frequentemente conformidade sem transformação real.(2) Faltam frequentemente resultados mensuráveis ou métricas quantificáveis. As organizações muitas vezes indexam excessivamente a participação, as pesquisas de opinião ou os indicadores anedóticos, ao mesmo tempo que ignoram os KPI comportamentais ou os resultados de desempenho longitudinal. O sucesso é confundido com a conclusão, e os líderes muitas vezes recebem crédito por participarem de um programa, em vez de realmente mudarem. (3) A personalidade muitas vezes atrapalha a mudança. A maioria dos comportamentos de liderança que as organizações desejam que os líderes mudem, como ouvir mais, dominar menos, delegar melhor, tornar-se menos impulsivo ou ser mais regulado emocionalmente, estão profundamente enraizados na personalidade. E a personalidade é altamente estável. Os líderes não microgerenciam, interrompem ou evitam conflitos porque “esqueceram” como se comportar de maneira diferente; eles fazem isso porque essas tendências são seus padrões psicológicos. Pedir a alguém para agir contra a sua personalidade raramente é sustentável, a menos que seja apoiado por uma forte motivação, estrutura ambiental e reforço contínuo.(4) O ambiente muitas vezes empurra os líderes de volta aos velhos hábitos.Mesmo quando os líderes fazem progressos, o contexto organizacional muitas vezes os puxa para trás. Se os incentivos, a cultura, as expectativas de função, a dinâmica da equipe e os comportamentos dos líderes seniores permanecerem inalterados, os novos hábitos não poderão sobreviver. Um líder pode regressar de um programa de desenvolvimento ansioso por delegar mais, apenas para descobrir que a cultura recompensa o excesso de trabalho heróico, a capacidade de resposta rápida e “estar no controlo”. Em tais contextos, a reversão aos velhos hábitos é quase garantida. O que funciona E, no entanto, intervenções de desenvolvimento de liderança bem concebidas funcionam, normalmente produzindo melhorias médias de cerca de 30% para aproximadamente 30% dos líderes. Crucialmente, eles tendem a compartilhar certas características: (1) Eles são aprimorados e apoiados por um coach. As meta-análises de coaching mostram efeitos positivos significativos na mudança comportamental, no alcance de metas e na eficácia da liderança. Os coaches ajudam os líderes a traduzir insights em ação, aplicar novos comportamentos no contexto e permanecer responsáveis.(2) Eles contam com coaching de alta qualidade baseado em evidências e profissionais especializados em mudança. Os coaches eficazes baseiam-se em estruturas psicológicas validadas, fornecem diagnósticos precisos, desafiam de forma construtiva e evitam os lugares-comuns vagos comuns no coaching de baixa qualidade.(3) Eles garantem que o contexto organizacional e os incentivos se alinhem com a mudança esperada. O alinhamento estrutural (incentivos, cultura, expectativas da equipe) é um amplificador crítico. (4) Eles alavancam a ciência da mudança comportamental. dos mais fortes preditores de ROI de desenvolvimento de liderança. Independentemente do que você pense de personalidades como Trump ou Musk, é claro que eles têm pouco apetite para serem treinados. Em contraste, os líderes curiosos, autoconscientes e ansiosos por crescer têm muito mais probabilidades de mudar. Vistos através desta lente, as resoluções de Ano Novo e o desenvolvimento de liderança são duas versões do mesmo fenómeno psicológico: a maioria das pessoas quer os resultados da mudança sem o desconforto da transformação. Os líderes, como o resto dos seres humanos, começam o ano com boas intenções, mas apenas uma minoria traduz essas intenções em novos hábitos. Talvez a resolução de Ano Novo mais importante para os líderes, então, não seja “mudar tudo”, mas sim comprometer-se com comportamentos pequenos, pouco glamorosos e sustentados que realmente tornam a mudança possível. Afinal de contas, o crescimento duradouro da liderança – tal como a mudança pessoal duradoura – tem menos a ver com estabelecer resoluções e mais com construir hábitos que sobrevivam até Janeiro passado, e talvez até até à próxima década. Tomas Chamorro-Premuzic é professor de psicologia organizacional na UCL e na Columbia University e cofundador da DeeperSignals. Ele é autor de 15 livros e mais de 250 artigos científicos sobre psicologia do talento, liderança, IA e empreendedorismo. Saiba maisO prazo final para o World Changing Ideas Awards da Fast Company é sexta-feira, 12 de dezembro, às 23h59 (horário do Pacífico). Inscreva-se hoje.
Publicado: 2025-12-04 11:00:00
fonte: www.fastcompany.com
