Por que os líderes devem encorajar o desacordo
A liderança está se tornando mais fácil e mais difícil. A inteligência artificial revolucionou a forma como trabalhamos, especialmente no ano passado, quando passou de uma ajuda secreta para um parceiro empresarial bem-vindo. Como parceiro, agiliza os processos de trabalho, deixando mais tempo para decisões gerais e elaboração de estratégias. Cada decisão, por sua vez, torna-se mais impactante. E, honestamente, pode ser opressor. Os líderes precisam de pessoas ao seu redor que desafiem seu pensamento e mantenham o pé no acelerador para a inovação. De acordo com o Estudo de Desenvolvimento de Liderança Global 2025 da Harvard Business Impact, os entrevistados estão procurando mais estratégia e criatividade dos líderes. As pessoas agora consideram habilidades como liderar mudanças, promover a inovação, o pensamento estratégico e a tomada de decisões mais importantes do que no ano passado. Esses insights revelam as expectativas que as pessoas têm sobre as necessidades dos negócios. Como os líderes podem garantir que atenderão a essas expectativas e estarão à altura da situação? Eles podem perguntar às pessoas ou à tecnologia. O problema é que ambos provavelmente concordarão com você. Com as pessoas, é da natureza humana concordar. Os membros da equipe adquirem o hábito de querer impressionar o chefe, evitar confrontos e ser legais. Vi isso em primeira mão nos dois anos desde que me tornei CEO. Embora possa ser um bom estímulo para o ego, fiquei apreensivo com qualquer tipo de apoio perene. POR QUE “SIM” É CONTRAPRODUTIVO “Sim” pode ser uma das palavras mais positivas do mundo, mas no mundo dos negócios pode ser contraproducente. Porque é usado demais. Ouvimos muito isso, especialmente na liderança. Às vezes é difícil dizer quando uma pessoa apoia uma ideia genuinamente excelente ou se está apenas com medo de irritar alguém. A IA intensificou esse conceito. Modelos de linguagem grande (LLMs) são o “sim, cara” definitivo. Descobri que eles reforçam minha perspectiva por padrão, a menos que sejam explicitamente instruídos a me contrariar. Eles muitas vezes dobram a aposta, até mesmo me dando alguns dos meus comentários mais elogiosos.Mesmo quando conversamos com colegas on-line, é muito fácil simplesmente reagir com um emoji de positivo no Slack, exacerbando esse fenômeno.Pessoas e LLMs foram treinados para concordar. Mas o progresso resulta do desafio a esse status quo. A responsabilidade dos líderes agora implica a construção de equipas que questionem tanto o trabalho humano como o gerado pela tecnologia. Nosso valor está em fazer perguntas diferenciadas que um algoritmo não consegue. COMO QUEBRAR O CICLO Quebre o ciclo encontrando maneiras de incorporar a dissidência. Para mim, essa oportunidade surge sempre que fazemos planejamento semestral no Scribd, Inc. É uma chance de nos aprofundarmos nos detalhes, traçar estratégias, explorar caminhos diferentes e pensar grande. E é aqui que tento garantir que não caiamos na armadilha do silêncio depois que alguém pergunta: “Alguma dúvida?”. Não pretendo saber tudo, mas aqui estão algumas diretrizes que considero benéficas para encorajar esse tipo de conversa aberta e estratégica.1. Admita seus erros. Quando você está aberto, isso tranquiliza as pessoas de que a imperfeição está bem. Deixe claro que você não é perfeito, que não sabe todas as respostas e que às vezes comete erros. Isto pode levar outros não apenas a vocalizarem os seus próprios erros, mas a sentirem-se confortáveis em reagir e a envolverem-se em debates produtivos como parceiros.2. Promova uma cultura que trate os erros como aprendizados. Uma coisa que adoro no Scribd é que todos compartilham regularmente suas vitórias e também seus contratempos, seja em uma reunião geral da empresa, em reuniões mensais de métricas ou apenas em uma atualização rápida no Slack. Além da transparência, isso permite que as equipes destaquem o que aprenderam quando algo não saiu como planejado. Em última análise, isso é uma vitória. Quando as pessoas têm medo de falhar, ficam com medo de tentar algo novo. Uma cultura de aprendizagem contraria isso.3. Traga o advogado do diabo. Incentive perguntas do tipo “e se” para promover conversas mais profundas. Modele esse comportamento. Depois de propor algo, em vez de encerrar com “O que você acha?” – o que pode render uma resposta de uma palavra – pergunte para iniciar uma conversa como: “Quais são os resultados potenciais aqui, positivos e negativos?”4. Dê contexto. Em vez de fazer perguntas vagas que fazem com que os funcionários percam tempo para entregar algo exagerado ou não alinhado com sua visão, inclua o porquê. Compartilhe sua intenção. Onde, em última análise, você quer chegar? Isso calibra o estado final e permite liberdade de execução à equipe.5. Incentive seu pessoal. Construa uma boa equipe ao seu redor. Torne-os especialistas em sua área. Inclua-os nas decisões. Estimule o debate. Obtenha uma variedade de diferentes tipos de pessoas. Incentive-os a incutir esse comportamento em suas próprias equipes. No mundo de hoje, todos nós precisamos trabalhar um pouco mais para sair da nossa bolha confortável. Esteja aberto para aprender, debater e errar. E comece a encarar o desacordo como algo positivo. Tony Grimminck é CEO da Scribd, Inc. O prazo estendido para o World Changing Ideas Awards da Fast Company é sexta-feira, 19 de dezembro, às 23h59 (horário do Pacífico). Inscreva-se hoje.
Publicado: 2025-12-23 22:10:00
fonte: www.fastcompany.com
