Quanto mais sênior você for, menos feedback receberá (e isso é um problema)
Todo mundo adora a ideia de feedback, definido em termos gerais como informações fornecidas a alguém sobre seu desempenho, comportamento ou ações. Isso faz muito sentido. É vital para melhorar o desempenho de gestores e líderes e para ajudar as pessoas a evoluir e a desenvolver-se, tanto profissionalmente como pessoalmente. Por outro lado, ser privado de feedback, ou ter uma tendência a ignorá-lo, aumenta a distância entre quão bom você pensa que é e quão bom você realmente é – às vezes, a níveis dolorosamente delirantes. Tomas Chamorro-Premuzic é professor de psicologia organizacional na UCL e na Columbia University e cofundador da DeeperSignals. Ele é autor de 15 livros e mais de 250 artigos científicos sobre psicologia do talento, liderança, IA e empreendedorismo. Saiba maisE ainda assim, as pessoas muitas vezes não conseguem aceitar e internalizar o feedback. Isto é particularmente verdadeiro quando o feedback está desalinhado com a forma como nos vemos ou em desacordo com o que pensamos sobre a situação. Contribuindo para este fracasso está muitas vezes a má qualidade do feedback, devido a factores que vão desde a experiência e intenção do remetente até à política e ao preconceito das avaliações subjectivas do carácter. Não é de surpreender que evidências meta-analíticas sugiram que 1/3 das intervenções de feedback são ineficazes e outro 1/3 na verdade piora o desempenho dos destinatários. O feedback, em suma, tem um histórico ruim. E especialmente fraco para os líderes mais seniores. O feedback de alta qualidade é, portanto, particularmente escasso onde é mais necessário – para aqueles cujas decisões e ações têm o impacto de maior alcance: na liderança superior. Por que isso acontece?As razõesPrimeiro, quando alguém é poderoso, os outros fazem de tudo para evitar perturbar ou confrontar essa pessoa, cientes (conscientemente ou não) de que os líderes têm algum poder sobre o seu futuro, o que explica por que é muito mais comum que os líderes ouçam elogios e elogios dos subordinados do que críticas construtivas. Uma ilustração sombria e cômica aparece no filme de Armando Ianucci, A Morte de Stalin. Quando Estaline entra em colapso, o seu círculo íntimo hesita, entra em pânico e questiona-se, com medo de agir sem permissão explícita. Ninguém se atreve a assumir responsabilidades, questionar suposições ou revelar verdades indesejáveis. A sátira funciona precisamente porque exagera uma dinâmica real: quando o poder está concentrado e o medo é elevado, o feedback desaparece, a iniciativa morre e o silêncio torna-se a estratégia mais segura. Em segundo lugar, as culturas hierárquicas e os arquétipos de liderança tradicionais conspiram contra a capacidade dos líderes de criar a segurança psicológica necessária para a franqueza. A menos que sejam feitos esforços para criar estas condições, os membros da equipa perceberão uma análise de custo-benefício negativa quando se trata de expressar problemas – especialmente com as decisões ou comportamentos do seu líder – em vez de se conterem e permanecerem em silêncio. Embora isto possa estimular os egos dos líderes, promovendo estimativas delirantes e de auto-aperfeiçoamento dos seus próprios talentos, limitará severamente a sua capacidade de melhorar e melhorar. Como pode alguém, incluindo um gestor ou líder, melhorar se não tem consciência da lacuna entre a sua visão pessoal e o seu desempenho real? Por que alguém, incluindo um gestor ou líder, procuraria mudar e evoluir se a sua percepção é de que está tudo bem? Terceiro, quando alguém parece desprovido de autoconsciência, ao ponto de ser não apenas imune ao feedback, mas quase impossível de ser treinado, as pessoas não verão sentido em fornecer-lhes feedback, pois seria um desperdício para elas. Infelizmente, quando outros são da opinião de que os líderes são incompetentes e que, ainda por cima, desconhecem totalmente esse facto, perdem o respeito por esse líder e abordam as suas interações com eles como fariam com um narcisista delirante ou uma pessoa louca. O que fazerFelizmente, existe uma indústria em expansão (por vezes incluindo instrumentos baseados na ciência, como inquéritos de feedback de 360 graus baseados em evidências e avaliações de personalidade) para dizer aos líderes o que precisam de ouvir, especialmente quando não é isso que querem ouvir. Mesmo na ausência de tais instrumentos, aqui estão cinco maneiras simples pelas quais os líderes podem melhorar a recepção – e a absorção – de feedback construtivo. Peça dados que não confirmem, e não impressões gerais. Em vez de “Algum feedback para mim?”, faça perguntas restritas que suscitem contradição, como “Qual foi a decisão que tomei recentemente que atrasou a equipe?” ou “Onde meu envolvimento agregou menos valor neste trimestre?” A investigação sobre a procura de feedback mostra que pedidos específicos e ligados ao comportamento aumentam tanto a honestidade como a utilidade das respostas, enquanto pedidos vagos suscitam polidez e ruído em vez de sinais. Separe a ingestão da reação, deliberada e visivelmente. Líderes de alto status muitas vezes matam o feedback não por rejeitá-lo, mas por reagirem rápido demais. Uma expressão facial defensiva, explicação ou “esclarecimento contextual” geralmente é suficiente para calar as pessoas. Evidências de pesquisas sobre autorregulação e intervenção de feedback mostram que é mais provável que o feedback melhore o desempenho quando os destinatários se forçam a pausar a avaliação e a tratar o feedback como dados, e não como julgamento. Um movimento prático é dizer explicitamente: “Obrigado. Não responderei agora, então posso pensar no que você disse e voltarei a falar com você”, e então fazê-lo de fato. Triangular padrões, ignorar anedotas Feedbacks isolados são tipicamente tendenciosos, idiossincráticos ou situacionais. Os líderes devem resistir a reagir a uma só voz e, em vez disso, procurar temas recorrentes em todas as fontes, épocas e contextos. O trabalho meta-analítico sobre feedback de 360 graus mostra consistentemente que a mudança de comportamento é mais provável quando os líderes se concentram em sinais convergentes em vez de comentários isolados. Trate o feedback como análise de dados, não como testemunho. Terceirizar a revelação da verdade quando o poder atrapalha Nos níveis superiores, o custo social da honestidade torna-se proibitivo. É precisamente por isso que mecanismos estruturados, como feedback ascendente anónimo, coaching externo ou avaliações validadas de personalidade e descarrilamento, superam as conversas informais. A investigação sobre poder e voz mostra que a hierarquia suprime sistematicamente a dissidência ascendente, a menos que existam salvaguardas. Os líderes que acreditam que as suas “políticas de portas abertas” são adequadas são geralmente os menos informados. Aja publicamente com base em um pequeno feedback, rapidamente. O sinal mais forte de que o feedback é bem-vindo não é apenas dizer “obrigado”, mas mudar algo visivelmente. Mesmo um ajuste modesto, comunicado explicitamente (“Com base no seu feedback, vou parar de fazer X e começar a fazer Y”), recalibra o custo-benefício percebido de se manifestar. Evidências de pesquisas sobre segurança psicológica mostram que o acompanhamento, e não a retórica de receptividade, prevê o comportamento futuro da voz. As culturas de feedback são construídas comportamento por comportamento, não intenção por intenção. Tomadas em conjunto, estas práticas tratam o feedback menos como uma virtude moral e mais como um fluxo de dados imperfeito, mas essencial. Os líderes que aprendem a filtrar, metabolizar e agir com base nesses dados ganham algo muito mais raro do que elogios: uma imagem realista do seu impacto. Tomas Chamorro-Premuzic é professor de psicologia organizacional na UCL e na Columbia University e cofundador da DeeperSignals. Ele é autor de 15 livros e mais de 250 artigos científicos sobre psicologia do talento, liderança, IA e empreendedorismo. Saiba maisO prazo estendido para o World Changing Ideas Awards da Fast Company é sexta-feira, 19 de dezembro, às 23h59 (horário do Pacífico). Inscreva-se hoje.
Publicado: 2025-12-22 09:30:00
fonte: www.fastcompany.com
